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Die Open Space Konferenz – So greift das Konzept wirklich!

Von Karl F. Meier-Gantenbein und Nadine Reisinger

Die Open Space Technologie galt bis vor einigen Jahren als die innovative Moderationsmethode für große Gruppen. Heute ist es um das ehemals revolutionäre Konzept für selbstverantwortliches und simultanes Arbeiten von bis zu 2000 Teilnehmern ziemlich ruhig geworden. Zu Unrecht, wie wir meinen. Denn nach wie vor birgt die Methode der Open Space Konferenz ein großes Potenzial. Wenn es darum geht, hervorragende Arbeitsergebnisse in kurzer Zeit und über Schnittstellen hinweg zu erzielen, gibt es keine effizienteren Formate. Wir stellen Ihnen in diesem Beitrag die wichtigsten Faktoren vor, die Ihre Großgruppenmoderation nach dieser Methode auch heute noch zu einem vollen Erfolg werden lassen.

Donnerstag Vormittag, 11 Uhr.
Der Energiepegel im Tagungsbereich des Seminarhotels in Baden-Baden ist hoch. Durch die offenen Türen, aber auch auf den Fluren und in den Sitzecken sieht man größere und kleinere Gruppen von Menschen, die engagiert diskutieren oder interessiert einem Vortrag folgen. Dabei hat das Kickoff-Meeting für rund 60 Projektmitarbeiter eines Maschinenbau-Unternehmens und dessen IT-Dienstleistern gerade erst vor 2 Stunden begonnen. Bei genauerer Beobachtung sieht man, wie die Gruppenzusammensetzungen von Zeit zu Zeit und ohne erkennbaren Plan wechseln: Einzelne Personen verabschieden sich unauffällig an einem Ort, um sich zielgerichtet bei einer anderen Gruppe wieder einzufinden. In den Räumen stehen Flipcharts, an denen eifrig notiert und skizziert wird. Im großen Tagungsraum scharen sich einige der Konferenzteilnehmer um eine handschriftlich erstellte Agenda, die sie konzentriert studieren. Andere wiederum lesen an einer Anschlagtafel in den Notizen und Mitteilungen ihrer Kollegen. Ansonsten ist es in dem mit einem großen Stulkreis spärlich möblierten Plenumsraum sehr ruhig. Es gibt keinen Moderator, der Ansagen macht, den Takt vorgibt oder Redebeiträge verteilt. Die intensive Arbeit läuft scheinbar völlig selbstgesteuert…


Open Space Technologie (OST) - eine Methode der Großgruppenmoderation
Die Open Space Technologie ist ein Konferenzmodell, das sich durch inhaltliche und organisatorische Offenheit auszeichnet. Es eignet sich in besonderer Weise dazu, das Wissen und das Engamenent einer großen Anzahl von Menschen zur Lösung komplexer Aufgaben zu nutzen: Die Teilnehmer bringen zu Beginn selbstgewählte Aspekte eines übergeordneten Themas als Workshop-Vorschläge in die Plenumsrunde ein. Davon bearbeitet werden allerdings nur die Themen, für die sich tatsächlich eine Gruppe von Teilnehmern um einen „Gastgeber“ (der Pate für diesen Inhalt) scharen. Lediglich Zeit und Ort werden mit Hilfe einer zentralen Matrix (die Agenda-Wand) festgelegt, ansonsten werden die Themen eigenverantwortlich bearbeitet und die Arbeitsergebnisse in Form einer kurzen, schriftlichen Dokumentation für alle einsehbar wieder zur Verfügung gestellt.

Harrison Owen, der die OST-Methode 1985 ins Leben rief, erläutert die Entstehungsgeschichte des Konzeptes folgender Maßen: Das Feedback für eine von ihm mit großem Aufwand organisierte internationale Konferenz für 200 Teilnehmer war zwar grundsätzlich positiv. Ernüchternd wirkte auf ihn allerdings der Umstand, dass in den Rückmeldungen die Gespräche während der Kaffeepausen als die wichtigste und am effektivsten verbrachte Zeit während der ganzen Veranstaltung dargestellt wurde. Angeregt durch die überraschende Erkenntnis überlegte Owen, wie eine Konferenz von Grund auf anders gestaltet werden könnte: Als einfaches und schlichtes Format, das bei geringem organisatorischem Aufwand den größtmöglichen Anteil an Zeit für den selbstorganisierten thematischen Austausch der Teilnehmer bot - und somit die bisher am Rande stattfindenden interessanten Pausengespräche zum festen und bestimmenden Programmpunkt erhob.

Das so entstandene Modell der Open Space Konferenz wurde seither auf der ganzen Welt - teils mit über 2000 Menschen in einer Veranstaltung - hunderte Male durchgeführt: Ohne feststehende Agenda, ohne Rednerliste und nur durch ein paar wenige zentrale Elemente zusammengehalten:

  • Freiwilligkeit bei der Teilnahme,
  • Festlegung von Themen und einer Agenda während der Konferenz selbst,
  • Maximale Entscheidungsfreiheit bei den Teilnehmern,
  • die Veröffentlichung der Ergebnisse für alle Teilnehmer und
  • ein definiertes Ende.

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Sieben Erfolgsfaktoren – Damit Open Space bei Veranstaltern und Teilnehmern punktet

Für den Außenstehenden ist es nicht ganz leicht zu verstehen, wie eine Arbeitsmethodik für Großgruppen so erfolgreich sein kann. Und dies umso mehr, wenn ungesteuert ablaufende Kleingruppengespräche und Workshops die zentralen Elemente des zu Grunde liegenden Konzeptes bilden. Widerspricht die Herangehensweise doch scheinbar dem Paradigma, dass gute Ergebnisse aus der Zusammenarbeit sehr vieler Menschen nur auf der Basis von sorgfältiger Planung und klaren Zielsetzungen möglich sind.

Aus der Erfahrung vieler durch Gantenbein Consulting organisierter Open Space Konferenzen wissen wir, dass man auf gute Organisation natürlich nicht verzichten darf. Beste Ergebnisse lassen sich erzielen, wenn man sich in der Planung auf die richtigen Stellen konzentriert, um den Raum für die eigentliche Konferenz dann weit zu öffnen. Es gibt sieben Erfolgsfaktoren, um die Ziele im Rahmen der OST wirklich zu erreichen: Begeisterung bei den Mitarbeitern bzw. Konferenzteilnehmern zu erzeugen und die Bereitschaft zu wecken, sich einzulassen und das gemeinsame kreative Potenzial zu entfalten. Diese möchten wir Ihnen hier vorstellen:


1.  Das Thema ist gut gewählt und setzt die Energie engagierter Mitarbeiter frei.
Das Open Space Konzept lebt maßgeblich von der Wichtigkeit des übergeordneten Konferenzthemas. Wenn die Teilnehmer spüren, dass ihr Mitwirken an einer Weiterentwicklung oder Lösung erwünscht und erforderlich ist, sind sie bereit, Energien zu mobilisieren. Es entsteht die Grundspannung, die für die förderliche Arbeitsatmoshäre während einer OSC so wichtig ist. Die zentrale Aufgabe der Organisatoren zu Beginn ist es, die Dringlichkeit und das Anliegen aus Sicht des Unternehmens für die Teilnehmer spürbar zu vermitteln. Das Thema wird von unterschiedlichen Seiten beleuchtet, damit es greifbar wird und emotional geankert ist. Oft nutzen wir hierzu im ersten Plenum ein öffentlich geführtes Interview mit Vertretern des Management: Fragen nach der Brisanz, der besonderen Herausforderung, der Hoffnung und den Erwartungen können authentisch thematisiert und wichtige Botschaften in die Reihen der Konferenzteilnehmer transportiert werden. Umgekehrt ist es für die Mitarbeiter möglich, Fragen zu stellen, den Rahmen zu klären und dadurch in eine Beziehung zum Konferenzthema zu treten

2.  Die Ergebnisse der Konferenz werden im Unternehmen gebraucht.
Open Space Konferenzen entfalten nur dann ihr volles Potenzial, wenn es einen spürbaren Ergebnisdruck gibt. Wenn gemeinsam mit den Tagunsteilnehmern etwas erarbeitet werden soll, das noch nicht als Konzept in einer Schublade der oberen Etagen des Unternehmens liegt: Und dort auch in Zukunft nicht liegen kann, so lange nicht jeder einzelne Mitarbeiter während der Konferenz sein Bestes dazu gegeben hat. Deshalb sind Neuentwicklungen, Neugestaltungen, Visionen oder auch Projekt-Kickoffs als Anlässe oder Themen besonders geeignet. Denn: Je glaubhafter die Unternehmens- oder Projektleitung vermittelt, dass es ein großes Interesse an den Ergebnissen der Veranstaltung gibt, desto eher werden die Mitarbeiter bereit sein, ihr Engagement einzubringen.

3.  Der Rahmen ist klar definiert und für alle kenntlich gemacht.
Bereits bei der Einführung ins Thema soll den Teilnehmern klar werden, in welchem Rahmen ihr Engagement erwartet und ihr Input gewünscht wird. Die erfolgreich durchgeführte Open Space Konferenz bietet ihnen einerseits ein thematisch offenes „Spielfeld“ für eigene Ansätze und andererseits auch klar definierten Grenzen: Klarheit über das Nebeneinander von Freiräumen und Setzungen ermöglicht den Mitarbeitern das zielstrebige Ausrichten der Gedanken und Ideen auf die gewünschten Themenfelder. Es lohnt sich aus unserer Erfahrung, die Grenzziehung bereits zu Beginn offen darzulegen und zu erörtern: Worüber soll nachgedacht werden und worüber nicht? So sorgen Sie dafür, dass nicht nur intensiv sondern auch effektiv gearbeitet werden kann.

4.  Der Teilnehmerkreis ist sorgsam und passend zum Anlass ausgewählt.
Was wie selbstverständlich klingt, muss es deshalb noch lange nicht sein! Denn es gibt gleich mehrere Kriterien für die passende Auswahl des Teilnehmerkreises: Erstens soll das ganze Themenspektrum durch die Repräsentanten abgedeckt sein. So wird verhindert, dass die Konferenz an kritischen Stellen ins Stocken gerät. Weiterhin soll gewährleistet sein, dass das gesamte Unternehmen (bzw. das Projekt/die beteiligten Abteilungen) in der OSC repräsentiert ist: Die gute Auswahl spiegelt die Organisation und sorgt auf diese Weise dafür, dass Hierarchien und Funktionen adäquat beteiligt sind. Dadurch können alle wichtigen Aspekte diskutiert und die spätere Akzeptanz der Ergebnisse abgesichert werden. Drittens ist für ein gutes Gelingen darauf zu achten, dass die Teilnehmer der Open Space Konferenz eigenständiges und selbstverantwortliches Arbeiten gewohnt sind. Solche Mitarbeiter sind in der Lage, den Energiefluss aufrecht zu erhalten und auch anspruchsvolle Themen weiterzuverfolgen.

5.  Das Management geht mit gutem Beispiel voran.
Mitarbeiter orientieren sich am Vorbild des Management: Echte innere Beteiligung, Engagement und Herzblut seitens der Führungskräfte betonen die Wichtigkeit der Veranstaltung und die Bedeutung des Anliegens für das Unternehmen. Mit dieser Haltung geben sie wichtige Impulse und beleben die Diskussionen. Andererseits erhalten sie als gute Zuhörer während einer Open Space Konferenz oft andere Zugänge zu den Anliegen und Themen des Arbeitsalltags in der Organisation.

Zurückhaltung des Managements zahlt sich hingegen aus unserer Erfahrung nicht aus: Zwar erhalten die Mitarbeiter zunächst mehr Raum für eigene Beiträgen in den Diskussionen. Es entsteht jedoch ein Vakuum, das die Energie während der Konferenz blockiert: Die Anwesenheit von Führungskräften, die sich nicht einbringen, weckt das Gefühl des „unter Beobachtung Seins“. Es entsteht eine Unklarheit darüber, wie sich das unbeteiligte Management im Anschluss an die Konferenz zu den erarbeiteten Themen positionieren wird.

6.  Gute Ergebnisse brauchen Zeit.
Das ursprünglich Konzept der OST wurde von Harrison Owen auf zweieinhalb Tage ausgelegt: Insgesamt zwei Tage für Einführung und Erarbeitung in Workshops und ein weiterer halber Tag für Sichtung und Priorisierung der Ergebnisse. Wir machen auch gute Erfahrungen mit Konferenzen, die mit einer Auftakteinheit am Abend beginnen und sich anschließend über 1,5 Tage erstrecken. Allerdings setzt dies eine intensive Vorbereitung voraus, die sicher stellt, dass der Rahmen inhaltlich und organisatorisch richtig abgesteckt ist. Vom Versuch, Elemente einer Open Space Konferenz als Halbtages-Veranstaltung an eine Tagung anzuhängen, möchten wir Ihnen gerne abraten: Das Konzept eignet sich nicht dazu, Arbeitsphasen allzu eng zu takten.

7.  Die Moderation konzentriert sich auf die Rahmenbedingungen.
Moderation zur Steuerung des Ablaufs ist bei einer Open Space Veranstaltung am Anfang und am Ende am meisten gefragt. Dazwischen lohnt sich die Zurückhaltung, um dem Prozess die Möglichkeit zur Entfaltung zu geben. Mit einer guten Vorbereitung im Rahmen eines Workshops wird viel dazu beigetragen, dass das Thema richtig eingestellt und die passenden Teilnehmer anwesend sind. So kann sich das Augenmerk der Moderation auf die Rahmenbedingungen, die Dokumentation und bei Bedarf auch auf methodische Hinweise in den Gruppenarbeiten konzentrieren. Insofern sollte sich an die Durchführung einer OSC nur wagen, wer genügend Vertrauen in den laufenden Prozess hat und diesen nicht durch hektische Interventionen stört.


Freitagnachmittag, 14 Uhr. Einen Tag später haben sich die die 60 Teilnehmer dieser Open Space Konferenz ein letztes Mal im großen Tagungsraum zusammengefunden. Nachdem sie sich bereits beim Frühstück einen Überblick über die Workshop-Ergebnisse in der über Nacht erstellten Konferenz-Zeitung verschaffen konnten, wurden die erarbeiteten Ansätze am Vormittag auf Bereichsebene diskutiert und in Handlungsansätze überführt. Um auch hier die hohe Komplexität besser zu handhaben, gab es neben kurzen inhaltlichen Spots in Form von „One-Pagern“ auf Flipcharts und Pinwänden anschließend einen Marktplatz, bei dem offene bzw. strittige Themen in Bezug auf den Projektanlauf bilateral besprochen, geklärt und verbindlich vereinbart werden konnten. Hoch zufrieden äußern sich nun die Konferenzteilnehmer zum Verlauf, bei dem sie weitgehend das Heft selbst in der Hand hatten. Sie verabschieden sich und verlassen Baden-Baden mit dem Gefühl, in Bezug auf den anstehenden Projektstart einen großen Schritt vorangekommen zu sein.


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Handbuch Bildung, Training und Beratung - 2. Auflage

Zum Inhalt
Professionell gestaltete Veranstaltungsdesigns sind das Markenzeichen erfolgreicher Praktiker in der Erwachsenenbildung. Sie realisieren diese auf der Grundlage einer klaren konzeptionellen Zuordnung. Die Autoren stellen die wichtigsten Hintergrundkonzepte ihrer langjährigen Berufspraxis vor und geben so Einblicke in ihre Arbeit in Training, Beratung und Organisationsentwicklung.

Die zwölf wichtigsten Konzepte der Erwachsenenbildung – zum Beispiel Gestaltansatz, Themenzentrierte Interaktion, systemischer Ansatz, NLP – werden ausführlich beschrieben mit konkreten Anwendungsbeispielen und Einsatzmöglichkeiten.

Die beiden neuen Konzepte »Lösungsorientierte Kurztherapie« und »Der provokative Stil«, die aus der psychotherapeutischen Praxis kommen, sind inzwischen im Coaching, in der Beratung und im Training fest etabliert.

»Endlich gibt es ein solches Buch. Es sollte in keiner Bibliothek einer Bildungseinrichtung fehlen. « Außerschulische Bildung


Presse-/Leserstimmen

»Vor allem die zahlreichen praktischen Beispiele machen das Buch zu einem wertvollen Nachschlagewerk und geben Anregungen für viele Arbeitsbereiche.« Trainer Kontakt-Brief

»Mit vielen praxisnahen Beispielen und Tipps.« PR Report

»Der Leser erfährt nicht nur viel Spannendes über die Entstehung zentraler Konzepte in der Weiterbildung. Er findet auch viele ihrer Methoden im Buch derart anschaulich dargestellt, dass er sie selbst im eigenen Seminar verwenden kann.« Training aktuell

»Endlich gibt es ein solches Buch. Es füllt eine Lücke in den Ratgebern und Handbüchern für professionelle Bildungsarbeit. (...) Es wird insgesamt ein hilfreicher Überblick verschafft, ein Einstieg ermöglicht. (...) Den Praktikern in den verschiedenen Feldern der Bildungsarbeit mit Jugendlichen und Erwachsenen ist das Handbuch sehr zu empfehlen. Es bringt viele Dinge sehr gut nachvollziehbar auf den Punkt. Es sollte in keiner Bibliothek einer Bildungseinrichtung fehlen. « Außerschulische Bildung

»Die Autoren stellen die wichtigsten Hintergrundkonzepte ihrer langjährigen Berufspraxis vor. Die zwölf wichtigsten Konzepte der Erwachsenenbildung – zum Beispiel Gestaltansatz, Themenzentrierte Interaktion, systematischer Ansatz, NLP – werden ausführlich beschrieben mit konkreten Anwendungsbeispielen und Einsatzmöglichkeiten.« Manager Seminare



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Change Agent: Fit für Veränderung?

Prüfen Sie Ihr Wissen über Prozessbegleitung

Um Veränderungsprozesse kompetent und sicher begleiten zu können, benötigen Change Agents das spezifische Grundwissen über Veränderungsprozesse, Systemdynamiken und Interventionstechniken. Auf dieser Grundlage gelingt es Führungskräften sowie internen und externen Change Management Experten, die Anzeichen im Veränderungsprozess richtig einzuschätzen und passende Change Designs zu entwickeln oder Maßnahmen zu ergreifen. Grundlagen aus der Psychologie ergänzen das Prozessberater-Wissen: So gelingt es den Change Agents, auch in den anspruchsvollen Situationen eines Change Prozesses den richtigen Ton zu treffen und selbstreflektiert zu handeln.

Mit unserem Test-Modul erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Quailfizierungsinhalte für Change Agents und Rückmeldung über Ihren aktuellen Kenntnisstand zum Themenspektrum professioneller Beratungsarbeit.

Testen Sie Ihr Wissen hier



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Arbeitsmedizinische Empfehlung:
Supervision kann Gesundheitspotenziale im Betrieb sichern

Wie die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) in Ihrem Mitgliederbrief 02/2012 mitteilt, stellt eine neue Publikation des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) "Psychische Gesundheit im Betrieb. Arbeitsmedizinische Empfehlung" ausgewählte Ansätze und Analyseinstrumente zur Identifikation von psychischen Belastungen und betriebliche Anwendungsbeispiele vor.

Supervision wird dabei ausdrücklich als wirksames Instrument der "Verhältnisprävention" herausgestellt, das dazu beitragen kann, betriebliche Abläufe mit in den Blick zu nehmen und arbeitsbedingte Themen nicht in Nischen zu verdrängen. Der aus Vertreter/innen der Sozialpartner und aus Akteuren der arbeitsmedizinischen Praxis und Wissenschaft zusammen gesetzte "Ausschuss für Arbeitsmedizin" des BMAS hat die Publikation nach einem zweijährigen Abstimmungsprozess nun öffentlich vorgelegt.

Speziell zur Bedeutung der Supervision wird hier (S. 39 f.) ausgeführt, "dass (…) der Zugang der Beschäftigten zu Früherkennungs-, Beratungs- und Reflexionsmöglichkeiten eine tragende Säule des betrieblichen Gesundheitsmanagements darstellt. Hier sind nicht nur die klassischen Beratungsangebote betriebsärztlicher Dienste bei somatischen und psychosomatischen Krisen und der frühzeitige Verweis an adäquate therapeutische Systeme außerhalb des Betriebes gemeint. Neben der betrieblichen Sozialberatung zur individuellen Begleitung von Mitarbeitern in Existenz- und Sinnkrisen haben sich externe Angebote wie Supervision von Teams und Einzelnen im Umgang mit schwierigen Kunden und Klienten oder den Folgen betrieblicher Restrukturierungen bewährt.

Supervision bietet Orte der Reflexion, der Entschleunigung und der Antizipation möglicher Handlungsoptionen. Im sozialen Bereich gehört Supervision zum Qualitätsstandard guter Arbeit. Supervision dient grundsätzlich der Entwicklung von Personen und Organisationen. Supervision bezieht sich auf Kommunikation und Kooperation im Kontext beruflicher Arbeit, indem Bewältigungsstrategien generiert, deren Umsetzungsmöglichkeiten antizipativ geprüft und deren Realisierung begleitet und reflektiert werden (…). Insofern kann Supervision auch in Primär- und Tertiärprävention zur Entwicklung und Sicherung von Gesundheitspotentialen eingesetzt werden. Als Burnout-Prävention hat diese Form der Begleitung auch in DAX-Unternehmen Selbstverständlichkeit erlangt, als prozesshafte oder als punktuelle Begleitung für Einzelne und Teams. Die Anregung dazu kommt immer häufiger von Betriebsärzten, die einen Teil des Gesundheitsförderungs-Budgets für Supervision und externe Beratung einplanen. Das ermöglicht schnelle und adäquate Unterstützung von Mitarbeitern und Teams in kritischen Phasen und Situationen.

Supervision kann auch eine mentale Vorbereitung im Vorfeld von zu erwartenden Krisen ermöglichen "was könnte schlimmstenfalls passieren und was könnte helfen, damit umzugehen und die Kontrolle zu behalten."
(Quelle:  www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/a450-psychische-gesundheit-im-betrieb.html)

Zum Supervisions-Angebot von Gantenbein Consulting gelangen Sie hier...



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Vortragsreihe bei Gantenbein Consulting

 

Impulse 2012 I Vorträge, Austausch, Diskussion

An Hand einer sechsteiligen Vortragsreihe zu aktuellen Führungs- und Unternehmensthemen vermitteln Ihnen die Experten von Gantenbein Consulting Einblicke in ihre jeweiligen Fachgebiete. Die Reihe stellt somit auch einen interessanten Querschnitt durch die Tätigkeitsfelder des Beratungsunternehmens dar.

Die Vorträge dauern ca. 30 min. Anschließend besteht die Möglichkeit eines vertiefenden Austausches mit den Referenten.
Eine Anmeldung ist nicht erforderlich. Die Teilnahme ist kostenfrei.

zu den Profilen der Referenten

Die Themen:

03.05.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg

Karl F. Meier-Gantenbein
Veränderung führen:

Warum Veränderungsprozesse gerade auch für Führungskräfte eine besondere Herausforderung darstellen.

Veränderungsprozesse sind durch eine eigene Dynamik gekennzeichnet. Die Orientierung wird insbesondere für diejenigen Mitarbeiter schwieriger, die sich mehr als Betroffene denn als Beteiligte fühlen. Dies impliziert eine besondere Herausforderung für Führungskräfte: Führen in eine Zukunft, die ihnen selbst nur unzureichend zugänglich ist. Und dabei trotzdem Sicherheit und Zuversicht vermitteln. Der Impulsvortrag setzt sich intensiv mit der Dynamik von Veränderung auseinander und leitet daraus ab, worauf sich Führung einstellen muss und wie die Aufgabe unter den schwierigen Voraussetzungen gut gelingen kann. Praktische Beispiele aus unserer Arbeit unterstützen die Aussagen anschaulich und schaffen Anknüpfungspunkte für das anschließende Gespräch.

24.05.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Martina Seth
Veränderungskompetenz mit Resilienz

Wie Mitarbeiter Herausforderungen so gestalten können, dass Gesundheit und Motivation erhalten bleiben.

Zunehmende Entgrenzung von Arbeit führt zu Veränderungen von ganzen Betriebsorganisationen und stellt erhöhte Anforderungen an alle Betroffenen. Veränderungskompetenz sowohl für Organisationen als auch für die Arbeitenden selbst wird zur Schlüsselkompetenz. Resilienz als Teil dieser Schlüsselkompetenz ist eine Widerstandskraft mit sieben Faktoren. Sie ist ein wirksames Instrument und eine Strategie, mit der Sie Herausforderungen und Anpassungsprozesse so gestalten können, dass Gesundheit, Motivation und Beschäftigungsfähigkeit erhalten bleiben.

29.11.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Frank Domonell
Strategie-Entwicklung

Königsdisziplin oder doch nur heiße Luft?

Sämtliche Organisationen, egal ob in der Wirtschaft, im sozialen Feld, in der Wissenschaft oder im kommunalen Bereich tätig, beschäftigen sich irgendwie damit. Aber was ist denn eigentlich Strategieentwicklung? Was kann sie denn für Organisationen beitragen und was auch nicht?

Wer sich ernsthaft mit Strategiekonzepten und -modellen beschäftigt wird recht schnell den Überblick darin verlieren. Strategie ist auch ein Modebegriff geworden; und die unterschiedlichen Ansätze und Denkschulen beinhalten völlig unterschiedliche Vorgehensweisen. Als Betrachter dieser Entwicklung kann man ratlos davor stehen und die Orientierung verlieren. Oder sich entscheiden, dieses komplexe Gebilde Strategie zu vereinfachen, um es dadurch auch handhabbarer zu machen. Immer von dem Wissen begleitet, dass diese Vereinfachung willkürlich und subjektiv ist. Und dass dabei ganz viel Wichtiges außer Acht gelassen wird. Und schon sind wir mittendrin in der Strategiediskussion.

13.09.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Nadine Reisinger
Wolfsrudel und Heringsschwarm

Welche Führungsmetaphern aus der Natur eignen sich als Modell?

Während die Rolle des Alpha-Wolfs im Rudel heiß umkämpft wird, will in der Elefantenherde niemand die Führung haben. Und wer hat eigentlich im Heringsschwarm das Sagen? In der Natur können wir viele völlig unterschiedliche Führungsstile finden, die alle auf ihre Art seit Jahrmillionen erfolgreich sind. Dabei geht es in diesen Tierverbänden genau wie in Wirtschaftsunternehmen um Wettbewerb, Organisation und Ressourcenmanagement. Die vorgestellten Beispiele aus dem Tierreich sollen hier als Metaphern, nicht als natürliche Gesetzmäßigkeiten für menschliches Verhalten dienen. Sie bieten uns anschauliche Denkanstöße für den anschließenden Austausch über Stärken und Schwächen verschiedener Führungsstile.

18.10.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Dr. Andreas Ikker
Funktionierende Unternehmensprozesse in KMUs

Warum sie für den Unternehmenserfolg so wichtig sind.

Transparente und effiziente Unternehmensprozesse sind für das operative Geschäft jedes Unternehmens eine wesentliche Voraussetzung. Nicht nur, dass der Kunde erhalten soll, was er will und braucht, sondern auch, dass die Prozesse, die zu diesem Ergebnis führen, effizient sind. Neben der Lösung der technischen Probleme und der Erarbeitung eines sachlich richtigen Maßnahmenplans müssen wir jedoch als erfolgskritische Facette die Menschen mit einbeziehen, die in und um die Prozesse arbeiten. Ganzheitliche Prozess-Optimierung bedeutet deshalb, dass wir neben der klassischen Vorgehensweise die systemische Sicht brauchen, die genau diese Softfaktoren berücksichtigt. Genau dies wird durch ein zielgerichtetes, schlankes Prozessmanagementsystem gewährleistet.

08.11.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Renée Hansen
Konzepte mit Köpfchen -Strategische Kommunikation für KMUs


"Man kann nicht nicht kommunizieren" - dieser Satz des Sozialwissenschaftlers Paul Watzlawik ist nicht nur wahr, sondern aktueller den je. Waren Kommunikation, PR, Marketing für viele mittelständische Unternehmen früher noch eine Frage des "ob" ist es heute nur noch eine Frage des "wie". Denn Internet, informierte Kunden und Mitarbeiter sowie ein anspruchsreiches globalisiertes Unternehmensumfeld haben die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation verändert. Unternehmen können Kommunikation über sich ergehen lassen, oder sich gestaltend und gewinnbringend in die sie betreffenden Meinungsbildungsprozesse einbringen. Erfahren Sie, wie Unternehmen planen und kommunizieren sollten, um bei ihren Zielgruppen gut anzukommen und ihre Ziele zu erreichen. -



Die Referenten:

Frank Domonell; Senior-Berater.
Studium Betriebswirtschaftslehre; Ausbildung zum Schreinergesellen, Mitinhaber einer Schreinerei; Studium Sozialpädagogik; Ausbildung in Systemischer Organisationsberatung. Anstellung als Unternehmensberater. Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Strategie-, Organisations- und Personalberatung. Begleitung von Familienunternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung. Coaching von Top Management und Führungskräften.

Renée Hansen; Senior-Beraterin.
Studium der Kunstgeschichte, Medienwissenschaften und Italienisch (Magistra Artium). Ausbildung zur PR-Beraterin. Fortbildungen Journalismus, Präsentation, Krisenkommunikation, Beratungstechniken. Tätig als Kommunikationsberaterin; Prozessbegleitung und Kommunikationskonzepte in, Veränderungsprozessen. Coaching, Div. Lehraufträge an Hochschulen. Buchautorin.

Dr. Andreas Ikker; Berater
Studium der Chemie, Schwerpunkt makromolekulare Chemie (Diplom-Chemiker), Promotion in makromolekularer Chemie, Post-Doc-Aufenthalt in Frankreich. Qualifizierung zum Black Belt Six Sigma. Führungsfunktion in mittelständischen Unternehmen und im Grosskonzern: Forschung & Entwicklung, Zulassung, Qualitätsmanagement., Interner Consultant im Bereich Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung, Projektcoaching mit dem Schwerpunkt Prozessmanagement, Strategieentwicklung und Change Management.

Karl F. Meier-Gantenbein; Geschäftsinhaber Gantenbein Consulting.
Studium der Mathematik und Chemie. Studium der Erziehungswissenschaften. Master of Arts (Supervision). Projektcoaching, Strategie-Entwicklung, Projektleitung in Veränderungsprozessen in Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Dialog- und Großgruppenkonzepte. Management-Trainer. Buchautor. Nadine Reisinger; Trainerin und Beraterin Studium der Biologie mit Schwerpunkt Zoologie, Ökologie und Naturschutz (Diplombiologin); Ausbildung zur Umwelt- und Erlebnispädagogin und zur Trainerin/Prozessbegleiterin. Tätig in der Kundenbetreuung und Verwaltung eines mittelständischen Unternehmens. Freiberufliche Trainerin mit Schwerpunkt Teamentwicklung und Outdoor-Training.

Nadine Reisinger; Trainerin und Beraterin
Studium der Biologie mit Schwerpunkt Zoologie, Ökologie und Naturschutz (Diplombiologin); Ausbildung zur Umwelt- und Erlebnispädagogin und zur Trainerin/Prozessbegleiterin. Tätig in der Kundenbetreuung und Verwaltung eines mittelständischen Unternehmens. Freiberufliche Trainerin mit Schwerpunkt Teamentwicklung und Outdoor-Training.

Martina Seth; Senior-Beraterin und Trainerin.
Studium der Psychologie, Soziologie und der Erziehungswissenschaften (Dipl. Päd.). Berufsausbildung zur Technischen Assistentin. Ausbildung in Integrierter Lösungsorientierter Psychologie, Coaching und Supervision. Mental Health Expertin und Resilienztrainerin. Beratung und Training in der beruflichen Weiterbildung. Begleitung von Veränderungsprozessen in Industrie und Verwaltung.



Management Dialog


 

Management Dialog

Zuhören - verstehen - mitteilen

Frei verfügbare Zeit ist heutzutage, wo die Takte in den Terminkalendern immer kürzer werden, zu einer knappen Ressource geworden. Davon betroffen ist gerade auch und in besonderer Weise das Management: Der Handlungsdruck auf die Akteure an den Schaltstellen der Unternehmen ist immens gewachsen und die Kommunikation in die Bereiche hinein und zwischen diesen konzentriert sich zunehmend auf die dringenden operativen Belange. In dem Bemühen, mit den Anforderungen nicht nur Schritt zu halten, sondern den Themen zudem eine strategische Ausrichtung zu geben, werden Kommunikationsinhalte in den Abteilungen und Sekretariaten vorbereitet und zu Besprechungsvorlagen zusammengefasst. In der Folge sind die Kommunikationsinhalte stark verdichtet: Anstelle der ursprünglichen Inhalte treten nun Verkürzungen, Codierungen und Fachjargons, getrieben von dem Anliegen, möglichst viele Themen in den zur Verfügung stehenden Besprechungszeiten bewältigen zu können.
 
So wird eine Form der verkürzten und auf Effizienz getrimmten Kommunikation gelernt: Im Unternehmen über den Sozialisationsprozess (tertiäre Sozialisation), den jeder Mitarbeiter zu durchlaufen beginnt, sobald er den Anstellungsvertrag unterzeichnet hat. Aber auch in Trainings und Seminaren lernen berufstätige Erwachsene quasi als "Königsweg" Formen der zielgerichteten Kommunikation und ihrer Absicherung in Theorie und Praxis. Nur so lässt sich offensichtlich gewährleisten, dass die betrieblichen Einheiten die immense Flut an Information überhaupt handhaben können.
 
Wer wie wir als externe Berater die Möglichkeit hat, Kommunikation im Unternehmen quasi von außen zu beobachten, staunt nicht selten über die schlanken und fokussierten Diskussions- und Abstimmungsprozesse, die eine solcherart eingschliffene Kommunikationskultur mit sich bringt. Auf der anderen Seite sehen wir aber auch die Kehrseite der effizienten Kommunikation immer deutlicher: Verstehen wird auf das Bestätigen der vereinbarten Codes reduziert und Committments werden auf der Basis einer stellvertretenden Verständigung an der Oberfläche stillschweigend getroffen. Nachfragen stellt einen zusätzlichen Aufwand dar: Der Vorgang des Erklärens ist zeitaufwändig, da er dazu führt dass die Verschlüsselung der Kommunikation ebenfalls zum Thema wird und in diesem Prozess dechiffriert werden muß. Zudem outet sich der Nachfragende als Unwissender (was man in Managementkreisen je nach Unternehmenskultur vielleicht doch besser vermeidet). Und der Erklärende selbst gerät nicht selten in eine Not: Das Erklären alltäglicher und selbstverständlicher Dinge ist plötzlich schwieriger, als erwartet.
 

Dialog im Management: Wann haben wir zuletzt wirklich zugehört?

Es ist eine wirklich herausfordernde Erfahrung: Wenn wir im Dialog-Setting den Fokus verschieben, weil wir die anschlussfähige Kommunikation durch einen Prozess verlangsamen, der dem Zuhören, Nachfragen und Verstehen den Vorrang vor dem Erwidern gibt. Denn es scheint zunächst ja auch schiere Zeitverschwendung zu sein, sich intensiver und grundlegender mit den Themen und Hintergründen zu beschäftigen, anstatt schnell zu einem Ergebnis zu kommen. Das Getriebensein im Alltag, das Wissen, dass hinter jeder erledigten Aufgabe eine ganze Reihe von neuen warten, nimmt uns die Ruhe und die Geduld, uns einzulassen.
 
Dialog ist seinem Wesen nach jedoch eine offene, auch ergebnisoffene Form des sich Mitteilens und des Austauschs von Meinungen zu einem Thema. Im Unterschied zur zielgerichteten und handlungsinduzierenden Kommunikation im Berufsalltag geht es darum, das Thema in seiner Multidimensionalität zu erfassen und zu bewegen: Erst wenn wir wirklich verstanden haben, was den Gesprächspartner bewegt und wie er zu seiner Sicht der Dinge gelangt, können wir gemeinsam mit ihm verschiedene Richtungen denken, ohne das Denken in bereichsspezifische Parzellen zu zerstückeln. So gesehen ist Dialog die Grundlage, die dialektisch ausgeprägte Voraussetzung dafür, in der Benutzung der gebräuchlichen Alltagscodes keine "Wenn-Dann-Kurzschlüsse" zu produzieren.
 

Der Management Dialog braucht spezifische Formen und Rituale

Die Erfahrung aus der Arbeit mit dem Management in vielen Unternehmen mit je unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen hat uns gezeigt, dass es gleichermaßen schwierig wie ergiebig ist, den Dialog zu installieren. Weil es eben zunächst nicht als Erleichterung erfahren wird, sich zu vertiefen, wo das Tagesgeschäft nach (schnellen) Antworten ruft. Weil andererseits aber das Miteinander im Team nachhaltig davon profitiert, wenn die Basis des Austauschs erst einmal gelegt ist und damit ein verlässliches Fundament für die Kommunikation an der Oberfläche (nicht die oberflächliche Kommunikation) entsteht.
 
Als die Experten für Dialoge bestehen wir gerade am Anfang auf der Einhaltung von Regeln, die eine Verlangsamung des Prozesses mit sich bringen. Auf diese Weise wird das Gespräch "formalisiert": Vor einer Entgegnung steht beispielsweise die Pflicht, eine Verständnisfrage zu stellen. Oder: Zwischen zwei Redebeiträgen muss eine Pause entstehen. Und: Auf eine Frage darf nicht direkt eine Antwort gegeben werden, stattdessen soll der Befragte erst einmal erklären, was sie Frage denn für ihn beinhalte. Die speziellen Methoden, die wir für das Erlernen der Dialog-Praxis einsetzen, führen das Gespräch, ohne es zu kanalisieren und schaffen einen deutlich wahrnehmbaren Unterschied: Einen Unterschied, der einen Unterschied macht!
 
Es sind die Wiederholungen, die sich herausbildenden Rituale, aus denen unsere Management-Dialoge ihren Gehalt und ihre nachhaltige Kraft beziehen: Weil sie es ermöglichen, aus der kurzatmigen Schnelligkeit des Alltags für eine begrenzte Zeit auszusteigen: Um eine andere Qualität zu erleben, um Sinnbezüge zu schaffen aus der Auseinandersetzung, die entstehen kann, wenn der Ergebnisdruck für diese begrenzte Zeit wegfällt.
 

Dialog braucht Pflege und Disziplin

Dialog im Management ist eine Übung, die durchaus vergleichbar ist mit dem Erlernen einer Meditationspraxis: Sie erscheint anfangs sinnlos und es regt sich früher oder später Widerstand. Wo er nicht überwunden werden kann, bleibt der Dialog klein und unfruchtbar. Wir haben jedoch an vielen Beispielen erleben können, dass die tiefgreifenden Erkenntnisse und das wirkliche Verständnis oft gerade dann möglich waren, wenn niemand damit gerechnet hatte: Quasi als Quintessenzen aus vorangehenden Dialogsequenzen. Dies sind die Früchte die wir nur dann ernten können, wenn wir es zuvor geschafft haben, uns der Herausforderung zu stellen: Hinhören, zuhören, etwas stehen lassen, sich anschließen. Lassen, nicht tun. Und je tiefer die Einzelnen in die Handlungszwänge des Unternehmensalltags verstrickt sind, desto schwieriger ist die Übung zu Beginn!
 

Dialog braucht geeignete Orte

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese Form des Dialoges davon profitiert, dass der Ort gut ausgewählt ist. Wir greifen dazu gerne auf reizarme, oft naturnahe Plätze und Häuser zurück, denn hier ist es am ehesten möglich, Distanz zum Alltag aufzubauen. Das Ausscheren aus der Umgebung des Alltags unterstützt auf sehr subtile Art das Bilden anderer Assoziationsketten. Im Musterbruch liegt eine große kreative Kraft, die wir gerne nutzen.
 
Dennoch ist es auch möglich, den Dialog im Management an Ort und Stelle, also im Unternehmen selbst zu führen. Dies setzt allerdings eine hohe Grundbereitschaft voraus, sich einzulassen und das Gelingen ist zudem daran gekoppelt, ob es im Unternehmen bereits eine Kultur des Dialoges gibt. Ist dies gegeben, sind die Orte oft auch schon entsprechend belegt und können abgerufen werden. Karl F. Meier-Gantenbein © Gantenbein Consulting 2011


 
 
 

 

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10 Jahre Qualifizierung zum "Trainer und Prozessbegleiter"

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir im November diesen Jahres die 16-tägige Qualifikation zum "Trainer und Prozessbegleiter" zum 10. Male durchführen können. Das in der Zusammenarbeit mit der Firma Zwerger & Raab GmbH entwickelte Ausbildungskonzept für zukünftige Schulungsleiter, Referenten, Moderatoren und Trainer hat sich demnach fest am Markt etabliert: Nicht zuletzt dank der Weiterempfehlungen durch unsere zufriedenen Absolventen aus Wirtschaftsunternehmen und Bildungseinrichtungen in ganz Deutschland und dem benachbarten Ausland.

Die in vier Module gegliederte Qualifizierung findet in Freiburg statt und konzentriert sich auf die grundlegenden Fähigkeiten des Arbeitens vor und mit Gruppen. Auf dem theoretischen Fundament von Systemischem Ansatz, Transaktionsanalyse und weiteren Referenztheorien legen wir den Grundstein für die erfolgreiche Arbeit: Praxisnah und konkret!

Mehr zur Qualifizierung und den Terminen erfahren Sie hier...
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

 
 

 
 

 
 
 
 

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