zu den Beiträgen auf diesem Forum:

• Arbeitsmedizinische Empfehlung: Supervision kann Gesundheitspotenziale im Betrieb sichern
• Vortragsreihe: Impulse 2012   |   Vorträge, Austausch, Diskussion
• Management Dialog,   |   Zuhören - verstehen - mitteilen

Arbeitsmedizinische Empfehlung:
Supervision kann Gesundheitspotenziale im Betrieb sichern

Wie die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) in Ihrem Mitgliederbrief 02/2012 mitteilt, stellt eine neue Publikation des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) "Psychische Gesundheit im Betrieb. Arbeitsmedizinische Empfehlung" ausgewählte Ansätze und Analyseinstrumente zur Identifikation von psychischen Belastungen und betriebliche Anwendungsbeispiele vor.

Supervision wird dabei ausdrücklich als wirksames Instrument der "Verhältnisprävention" herausgestellt, das dazu beitragen kann, betriebliche Abläufe mit in den Blick zu nehmen und arbeitsbedingte Themen nicht in Nischen zu verdrängen. Der aus Vertreter/innen der Sozialpartner und aus Akteuren der arbeitsmedizinischen Praxis und Wissenschaft zusammen gesetzte "Ausschuss für Arbeitsmedizin" des BMAS hat die Publikation nach einem zweijährigen Abstimmungsprozess nun öffentlich vorgelegt.

Speziell zur Bedeutung der Supervision wird hier (S. 39 f.) ausgeführt, "dass (…) der Zugang der Beschäftigten zu Früherkennungs-, Beratungs- und Reflexionsmöglichkeiten eine tragende Säule des betrieblichen Gesundheitsmanagements darstellt. Hier sind nicht nur die klassischen Beratungsangebote betriebsärztlicher Dienste bei somatischen und psychosomatischen Krisen und der frühzeitige Verweis an adäquate therapeutische Systeme außerhalb des Betriebes gemeint. Neben der betrieblichen Sozialberatung zur individuellen Begleitung von Mitarbeitern in Existenz- und Sinnkrisen haben sich externe Angebote wie Supervision von Teams und Einzelnen im Umgang mit schwierigen Kunden und Klienten oder den Folgen betrieblicher Restrukturierungen bewährt.

Supervision bietet Orte der Reflexion, der Entschleunigung und der Antizipation möglicher Handlungsoptionen. Im sozialen Bereich gehört Supervision zum Qualitätsstandard guter Arbeit. Supervision dient grundsätzlich der Entwicklung von Personen und Organisationen. Supervision bezieht sich auf Kommunikation und Kooperation im Kontext beruflicher Arbeit, indem Bewältigungsstrategien generiert, deren Umsetzungsmöglichkeiten antizipativ geprüft und deren Realisierung begleitet und reflektiert werden (…). Insofern kann Supervision auch in Primär- und Tertiärprävention zur Entwicklung und Sicherung von Gesundheitspotentialen eingesetzt werden. Als Burnout-Prävention hat diese Form der Begleitung auch in DAX-Unternehmen Selbstverständlichkeit erlangt, als prozesshafte oder als punktuelle Begleitung für Einzelne und Teams. Die Anregung dazu kommt immer häufiger von Betriebsärzten, die einen Teil des Gesundheitsförderungs-Budgets für Supervision und externe Beratung einplanen. Das ermöglicht schnelle und adäquate Unterstützung von Mitarbeitern und Teams in kritischen Phasen und Situationen.

Supervision kann auch eine mentale Vorbereitung im Vorfeld von zu erwartenden Krisen ermöglichen "was könnte schlimmstenfalls passieren und was könnte helfen, damit umzugehen und die Kontrolle zu behalten."
(Quelle:  www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/a450-psychische-gesundheit-im-betrieb.html)

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Vortragsreihe bei Gantenbein Consulting

Impulse 2012 I Vorträge, Austausch, Diskussion

An Hand einer sechsteiligen Vortragsreihe zu aktuellen Führungs- und Unternehmensthemen vermitteln Ihnen die Experten von Gantenbein Consulting Einblicke in ihre jeweiligen Fachgebiete. Die Reihe stellt somit auch einen interessanten Querschnitt durch die Tätigkeitsfelder des Beratungsunternehmens dar.

Die Vorträge dauern ca. 30 min. Anschließend besteht die Möglichkeit eines vertiefenden Austausches mit den Referenten.
Eine Anmeldung ist nicht erforderlich. Die Teilnahme ist kostenfrei.

zu den Profilen der Referenten

Die Themen:

03.05.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg

Karl F. Meier-Gantenbein
Veränderung führen:
Warum Veränderungsprozesse gerade auch für Führungskräfte eine besondere Herausforderung darstellen.

Veränderungsprozesse sind durch eine eigene Dynamik gekennzeichnet. Die Orientierung wird insbesondere für diejenigen Mitarbeiter schwieriger, die sich mehr als Betroffene denn als Beteiligte fühlen. Dies impliziert eine besondere Herausforderung für Führungskräfte: Führen in eine Zukunft, die ihnen selbst nur unzureichend zugänglich ist. Und dabei trotzdem Sicherheit und Zuversicht vermitteln. Der Impulsvortrag setzt sich intensiv mit der Dynamik von Veränderung auseinander und leitet daraus ab, worauf sich Führung einstellen muss und wie die Aufgabe unter den schwierigen Voraussetzungen gut gelingen kann. Praktische Beispiele aus unserer Arbeit unterstützen die Aussagen anschaulich und schaffen Anknüpfungspunkte für das anschließende Gespräch.

24.05.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Martina Seth
Veränderungskompetenz mit Resilienz
Wie Mitarbeiter Herausforderungen so gestalten können, dass Gesundheit und Motivation erhalten bleiben.

Zunehmende Entgrenzung von Arbeit führt zu Veränderungen von ganzen Betriebsorganisationen und stellt erhöhte Anforderungen an alle Betroffenen. Veränderungskompetenz sowohl für Organisationen als auch für die Arbeitenden selbst wird zur Schlüsselkompetenz. Resilienz als Teil dieser Schlüsselkompetenz ist eine Widerstandskraft mit sieben Faktoren. Sie ist ein wirksames Instrument und eine Strategie, mit der Sie Herausforderungen und Anpassungsprozesse so gestalten können, dass Gesundheit, Motivation und Beschäftigungsfähigkeit erhalten bleiben.

12.07.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Frank Domonell
Strategie-Entwicklung
Königsdisziplin oder doch nur heiße Luft?

Sämtliche Organisationen, egal ob in der Wirtschaft, im sozialen Feld, in der Wissenschaft oder im kommunalen Bereich tätig, beschäftigen sich irgendwie damit. Aber was ist denn eigentlich Strategieentwicklung? Was kann sie denn für Organisationen beitragen und was auch nicht?

Wer sich ernsthaft mit Strategiekonzepten und -modellen beschäftigt wird recht schnell den Überblick darin verlieren. Strategie ist auch ein Modebegriff geworden; und die unterschiedlichen Ansätze und Denkschulen beinhalten völlig unterschiedliche Vorgehensweisen. Als Betrachter dieser Entwicklung kann man ratlos davor stehen und die Orientierung verlieren. Oder sich entscheiden, dieses komplexe Gebilde Strategie zu vereinfachen, um es dadurch auch handhabbarer zu machen. Immer von dem Wissen begleitet, dass diese Vereinfachung willkürlich und subjektiv ist. Und dass dabei ganz viel Wichtiges außer Acht gelassen wird. Und schon sind wir mittendrin in der Strategiediskussion.

13.09.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Nadine Reisinger
Wolfsrudel und Heringsschwarm
Welche Führungsmetaphern aus der Natur eignen sich als Modell?

Während die Rolle des Alpha-Wolfs im Rudel heiß umkämpft wird, will in der Elefantenherde niemand die Führung haben. Und wer hat eigentlich im Heringsschwarm das Sagen? In der Natur können wir viele völlig unterschiedliche Führungsstile finden, die alle auf ihre Art seit Jahrmillionen erfolgreich sind. Dabei geht es in diesen Tierverbänden genau wie in Wirtschaftsunternehmen um Wettbewerb, Organisation und Ressourcenmanagement. Die vorgestellten Beispiele aus dem Tierreich sollen hier als Metaphern, nicht als natürliche Gesetzmäßigkeiten für menschliches Verhalten dienen. Sie bieten uns anschauliche Denkanstöße für den anschließenden Austausch über Stärken und Schwächen verschiedener Führungsstile.

18.10.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Dr. Andreas Ikker
Funktionierende Unternehmensprozesse in KMUs
Warum sie für den Unternehmenserfolg so wichtig sind.

Transparente und effiziente Unternehmensprozesse sind für das operative Geschäft jedes Unternehmens eine wesentliche Voraussetzung. Nicht nur, dass der Kunde erhalten soll, was er will und braucht, sondern auch, dass die Prozesse, die zu diesem Ergebnis führen, effizient sind. Neben der Lösung der technischen Probleme und der Erarbeitung eines sachlich richtigen Maßnahmenplans müssen wir jedoch als erfolgskritische Facette die Menschen mit einbeziehen, die in und um die Prozesse arbeiten. Ganzheitliche Prozess-Optimierung bedeutet deshalb, dass wir neben der klassischen Vorgehensweise die systemische Sicht brauchen, die genau diese Softfaktoren berücksichtigt. Genau dies wird durch ein zielgerichtetes, schlankes Prozessmanagementsystem gewährleistet.

08.11.2012, 18:30 Uhr I Gantenbein Consulting I Ludwigstr. 21 I 79104 Freiburg
Renée Hansen
Konzepte mit Köpfchen -Strategische Kommunikation für KMUs

Erfahren Sie, wie Unternehmen kommunizieren sollten, um bei ihren Zielgruppen gut anzukommen und ihre Ziele zu erreichen.
- Weitere Details zum Vortrag von Frau Hansen folgen in Kürze -



Die Referenten:

Frank Domonell; Senior-Berater.
Studium Betriebswirtschaftslehre; Ausbildung zum Schreinergesellen, Mitinhaber einer Schreinerei; Studium Sozialpädagogik; Ausbildung in Systemischer Organisationsberatung. Anstellung als Unternehmensberater. Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Strategie-, Organisations- und Personalberatung. Begleitung von Familienunternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung. Coaching von Top Management und Führungskräften.

Renée Hansen; Senior-Beraterin.
Studium der Kunstgeschichte, Medienwissenschaften und Italienisch (Magistra Artium). Ausbildung zur PR-Beraterin. Fortbildungen Journalismus, Präsentation, Krisenkommunikation, Beratungstechniken. Tätig als Kommunikationsberaterin; Prozessbegleitung und Kommunikationskonzepte in, Veränderungsprozessen. Coaching, Div. Lehraufträge an Hochschulen. Buchautorin.

Dr. Andreas Ikker; Berater
Studium der Chemie, Schwerpunkt makromolekulare Chemie (Diplom-Chemiker), Promotion in makromolekularer Chemie, Post-Doc-Aufenthalt in Frankreich. Qualifizierung zum Black Belt Six Sigma. Führungsfunktion in mittelständischen Unternehmen und im Grosskonzern: Forschung & Entwicklung, Zulassung, Qualitätsmanagement., Interner Consultant im Bereich Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung, Projektcoaching mit dem Schwerpunkt Prozessmanagement, Strategieentwicklung und Change Management.

Karl F. Meier-Gantenbein; Geschäftsinhaber Gantenbein Consulting.
Studium der Mathematik und Chemie. Studium der Erziehungswissenschaften. Master of Arts (Supervision). Projektcoaching, Strategie-Entwicklung, Projektleitung in Veränderungsprozessen in Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Dialog- und Großgruppenkonzepte. Management-Trainer. Buchautor. Nadine Reisinger; Trainerin und Beraterin Studium der Biologie mit Schwerpunkt Zoologie, Ökologie und Naturschutz (Diplombiologin); Ausbildung zur Umwelt- und Erlebnispädagogin und zur Trainerin/Prozessbegleiterin. Tätig in der Kundenbetreuung und Verwaltung eines mittelständischen Unternehmens. Freiberufliche Trainerin mit Schwerpunkt Teamentwicklung und Outdoor-Training.

Nadine Reisinger; Trainerin und Beraterin
Studium der Biologie mit Schwerpunkt Zoologie, Ökologie und Naturschutz (Diplombiologin); Ausbildung zur Umwelt- und Erlebnispädagogin und zur Trainerin/Prozessbegleiterin. Tätig in der Kundenbetreuung und Verwaltung eines mittelständischen Unternehmens. Freiberufliche Trainerin mit Schwerpunkt Teamentwicklung und Outdoor-Training.

Martina Seth; Senior-Beraterin und Trainerin.
Studium der Psychologie, Soziologie und der Erziehungswissenschaften (Dipl. Päd.). Berufsausbildung zur Technischen Assistentin. Ausbildung in Integrierter Lösungsorientierter Psychologie, Coaching und Supervision. Mental Health Expertin und Resilienztrainerin. Beratung und Training in der beruflichen Weiterbildung. Begleitung von Veränderungsprozessen in Industrie und Verwaltung.

Management Dialog

Zuhören - verstehen - mitteilen

Frei verfügbare Zeit ist heutzutage, wo die Takte in den Terminkalendern immer kürzer werden, zu einer knappen Ressource geworden. Davon betroffen ist gerade auch und in besonderer Weise das Management: Der Handlungsdruck auf die Akteure an den Schaltstellen der Unternehmen ist immens gewachsen und die Kommunikation in die Bereiche hinein und zwischen diesen konzentriert sich zunehmend auf die dringenden operativen Belange. In dem Bemühen, mit den Anforderungen nicht nur Schritt zu halten, sondern den Themen zudem eine strategische Ausrichtung zu geben, werden Kommunikationsinhalte in den Abteilungen und Sekretariaten vorbereitet und zu Besprechungsvorlagen zusammengefasst. In der Folge sind die Kommunikationsinhalte stark verdichtet: Anstelle der ursprünglichen Inhalte treten nun Verkürzungen, Codierungen und Fachjargons, getrieben von dem Anliegen, möglichst viele Themen in den zur Verfügung stehenden Besprechungszeiten bewältigen zu können.
 
So wird eine Form der verkürzten und auf Effizienz getrimmten Kommunikation gelernt: Im Unternehmen über den Sozialisationsprozess (tertiäre Sozialisation), den jeder Mitarbeiter zu durchlaufen beginnt, sobald er den Anstellungsvertrag unterzeichnet hat. Aber auch in Trainings und Seminaren lernen berufstätige Erwachsene quasi als "Königsweg" Formen der zielgerichteten Kommunikation und ihrer Absicherung in Theorie und Praxis. Nur so lässt sich offensichtlich gewährleisten, dass die betrieblichen Einheiten die immense Flut an Information überhaupt handhaben können.
 
Wer wie wir als externe Berater die Möglichkeit hat, Kommunikation im Unternehmen quasi von außen zu beobachten, staunt nicht selten über die schlanken und fokussierten Diskussions- und Abstimmungsprozesse, die eine solcherart eingschliffene Kommunikationskultur mit sich bringt. Auf der anderen Seite sehen wir aber auch die Kehrseite der effizienten Kommunikation immer deutlicher: Verstehen wird auf das Bestätigen der vereinbarten Codes reduziert und Committments werden auf der Basis einer stellvertretenden Verständigung an der Oberfläche stillschweigend getroffen. Nachfragen stellt einen zusätzlichen Aufwand dar: Der Vorgang des Erklärens ist zeitaufwändig, da er dazu führt dass die Verschlüsselung der Kommunikation ebenfalls zum Thema wird und in diesem Prozess dechiffriert werden muß. Zudem outet sich der Nachfragende als Unwissender (was man in Managementkreisen je nach Unternehmenskultur vielleicht doch besser vermeidet). Und der Erklärende selbst gerät nicht selten in eine Not: Das Erklären alltäglicher und selbstverständlicher Dinge ist plötzlich schwieriger, als erwartet.
 

Dialog im Management: Wann haben wir zuletzt wirklich zugehört?

Es ist eine wirklich herausfordernde Erfahrung: Wenn wir im Dialog-Setting den Fokus verschieben, weil wir die anschlussfähige Kommunikation durch einen Prozess verlangsamen, der dem Zuhören, Nachfragen und Verstehen den Vorrang vor dem Erwidern gibt. Denn es scheint zunächst ja auch schiere Zeitverschwendung zu sein, sich intensiver und grundlegender mit den Themen und Hintergründen zu beschäftigen, anstatt schnell zu einem Ergebnis zu kommen. Das Getriebensein im Alltag, das Wissen, dass hinter jeder erledigten Aufgabe eine ganze Reihe von neuen warten, nimmt uns die Ruhe und die Geduld, uns einzulassen.
 
Dialog ist seinem Wesen nach jedoch eine offene, auch ergebnisoffene Form des sich Mitteilens und des Austauschs von Meinungen zu einem Thema. Im Unterschied zur zielgerichteten und handlungsinduzierenden Kommunikation im Berufsalltag geht es darum, das Thema in seiner Multidimensionalität zu erfassen und zu bewegen: Erst wenn wir wirklich verstanden haben, was den Gesprächspartner bewegt und wie er zu seiner Sicht der Dinge gelangt, können wir gemeinsam mit ihm verschiedene Richtungen denken, ohne das Denken in bereichsspezifische Parzellen zu zerstückeln. So gesehen ist Dialog die Grundlage, die dialektisch ausgeprägte Voraussetzung dafür, in der Benutzung der gebräuchlichen Alltagscodes keine "Wenn-Dann-Kurzschlüsse" zu produzieren.
 

Der Management Dialog braucht spezifische Formen und Rituale

Die Erfahrung aus der Arbeit mit dem Management in vielen Unternehmen mit je unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen hat uns gezeigt, dass es gleichermaßen schwierig wie ergiebig ist, den Dialog zu installieren. Weil es eben zunächst nicht als Erleichterung erfahren wird, sich zu vertiefen, wo das Tagesgeschäft nach (schnellen) Antworten ruft. Weil andererseits aber das Miteinander im Team nachhaltig davon profitiert, wenn die Basis des Austauschs erst einmal gelegt ist und damit ein verlässliches Fundament für die Kommunikation an der Oberfläche (nicht die oberflächliche Kommunikation) entsteht.
 
Als die Experten für Dialoge bestehen wir gerade am Anfang auf der Einhaltung von Regeln, die eine Verlangsamung des Prozesses mit sich bringen. Auf diese Weise wird das Gespräch "formalisiert": Vor einer Entgegnung steht beispielsweise die Pflicht, eine Verständnisfrage zu stellen. Oder: Zwischen zwei Redebeiträgen muss eine Pause entstehen. Und: Auf eine Frage darf nicht direkt eine Antwort gegeben werden, stattdessen soll der Befragte erst einmal erklären, was sie Frage denn für ihn beinhalte. Die speziellen Methoden, die wir für das Erlernen der Dialog-Praxis einsetzen, führen das Gespräch, ohne es zu kanalisieren und schaffen einen deutlich wahrnehmbaren Unterschied: Einen Unterschied, der einen Unterschied macht!
 
Es sind die Wiederholungen, die sich herausbildenden Rituale, aus denen unsere Management-Dialoge ihren Gehalt und ihre nachhaltige Kraft beziehen: Weil sie es ermöglichen, aus der kurzatmigen Schnelligkeit des Alltags für eine begrenzte Zeit auszusteigen: Um eine andere Qualität zu erleben, um Sinnbezüge zu schaffen aus der Auseinandersetzung, die entstehen kann, wenn der Ergebnisdruck für diese begrenzte Zeit wegfällt.
 

Dialog braucht Pflege und Disziplin

Dialog im Management ist eine Übung, die durchaus vergleichbar ist mit dem Erlernen einer Meditationspraxis: Sie erscheint anfangs sinnlos und es regt sich früher oder später Widerstand. Wo er nicht überwunden werden kann, bleibt der Dialog klein und unfruchtbar. Wir haben jedoch an vielen Beispielen erleben können, dass die tiefgreifenden Erkenntnisse und das wirkliche Verständnis oft gerade dann möglich waren, wenn niemand damit gerechnet hatte: Quasi als Quintessenzen aus vorangehenden Dialogsequenzen. Dies sind die Früchte die wir nur dann ernten können, wenn wir es zuvor geschafft haben, uns der Herausforderung zu stellen: Hinhören, zuhören, etwas stehen lassen, sich anschließen. Lassen, nicht tun. Und je tiefer die Einzelnen in die Handlungszwänge des Unternehmensalltags verstrickt sind, desto schwieriger ist die Übung zu Beginn!
 

Dialog braucht geeignete Orte

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese Form des Dialoges davon profitiert, dass der Ort gut ausgewählt ist. Wir greifen dazu gerne auf reizarme, oft naturnahe Plätze und Häuser zurück, denn hier ist es am ehesten möglich, Distanz zum Alltag aufzubauen. Das Ausscheren aus der Umgebung des Alltags unterstützt auf sehr subtile Art das Bilden anderer Assoziationsketten. Im Musterbruch liegt eine große kreative Kraft, die wir gerne nutzen.
 
Dennoch ist es auch möglich, den Dialog im Management an Ort und Stelle, also im Unternehmen selbst zu führen. Dies setzt allerdings eine hohe Grundbereitschaft voraus, sich einzulassen und das Gelingen ist zudem daran gekoppelt, ob es im Unternehmen bereits eine Kultur des Dialoges gibt. Ist dies gegeben, sind die Orte oft auch schon entsprechend belegt und können abgerufen werden. Karl F. Meier-Gantenbein © Gantenbein Consulting 2011

 
 
 

 

10 Jahre Qualifizierung zum "Trainer und Prozessbegleiter"

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir im November diesen Jahres die 16-tägige Qualifikation zum "Trainer und Prozessbegleiter" zum 10. Male durchführen können. Das in der Zusammenarbeit mit der Firma Zwerger & Raab GmbH entwickelte Ausbildungskonzept für zukünftige Schulungsleiter, Referenten, Moderatoren und Trainer hat sich demnach fest am Markt etabliert: Nicht zuletzt dank der Weiterempfehlungen durch unsere zufriedenen Absolventen aus Wirtschaftsunternehmen und Bildungseinrichtungen in ganz Deutschland und dem benachbarten Ausland.

Die in vier Module gegliederte Qualifizierung findet in Freiburg statt und konzentriert sich auf die grundlegenden Fähigkeiten des Arbeitens vor und mit Gruppen. Auf dem theoretischen Fundament von Systemischem Ansatz, Transaktionsanalyse und weiteren Referenztheorien legen wir den Grundstein für die erfolgreiche Arbeit: Praxisnah und konkret!

Mehr zur Qualifizierung und den Terminen erfahren Sie hier...
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Handbuch Bildung, Training und Beratung - 2. Auflage

Im Herbst 2011 erscheint die zweite Ausgabe unseres Standardwerks „Handbuch Bildung, Trainng und Beratung“. Nachdem die erste Ausgabe beim Beltz Verlag nicht mehr zu erhalten ist, wird das Buch für die Neuauflage um zwei Konzepte erweitert und gründlich überarbeitet.

In Ihrer Rezension bei „amazon“ weist Susanne Maj Kirchberger darauf hin, dass das Handbuch die wichtigsten Hintergrundkonzepte in der Erwachsenenbildung zusammenfassend präsentiert. Sie führt weiter aus, dass das unter Mitarbeit von 10 erfahrenen, bekannten Experten ein Nachschlagewerk entstanden ist, das das Neueste aus der Hirnforschung, Kommunikationsmodellen, Transaktionsanalyse, Themenzentrierter Interaktion, Neurolinguistischem Programmieren, dem Gestaltansatz, Psychodrama, Handlungslernen, Konstruktivismus und der Systemtheorie anschaulich beschreibt.

Da Buch bringt ihrer Meinung nach Einblick in die komplexen Systeme und schafft Klarheit über Unterschiede und Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze. Durch die Vorstellung unterschiedlicher Methoden bei den einzelnen Konzepten ergibt sich ein praktischer "Handwerkskoffer" für Trainer, Berater und Coaches, die sich nicht auf eine Methode festlegen, sondern in jeder Situation flexibel bleiben wollen.